3 decisões que CEOs ignoram em reestruturações — e que podem aumentar margens em até 80%
- Igor Baliberdin
- 4 de mar.
- 4 min de leitura
Design não é a etapa final de um projeto. É a função que torna decisões de negócio executáveis.
Quando uma empresa entra em modo de reestruturação, o roteiro costuma ser previsível: cortar headcount, reduzir verba de marketing, consolidar fornecedores e aguardar os resultados melhorarem. O problema é que esse roteiro raramente funciona sozinho.
Estudei casos de reestruturações que, de fato, geraram resultado — e o padrão que aparece repetidamente não é o corte mais agressivo nem o CEO mais determinado. É a presença de uma função capaz de tornar visível o que os dados financeiros não mostram: onde o valor é criado, onde ele vaza e como redesenhar o sistema antes de escalar.
Essa função é Design. Não Design como estética, mas como método operacional — com ferramentas, dados e entregáveis que alimentam decisões estratégicas.
Abaixo, as três decisões que mais aparecem nos casos bem-sucedidos e que, sistematicamente, são as mais negligenciadas.
Decisão 1: Cortar clientes, não apenas custos
A primeira reação de qualquer gestor sob pressão de margem é olhar para dentro — para a folha de pagamento e contratos de fornecimento. É o movimento incompleto.
A alavanca mais subutilizada em reestruturações é a eliminação de clientes, segmentos ou SKUs que consomem capacidade operacional com margem negativa. A McKinsey identificou que, em média, os 20% de clientes menos rentáveis consomem 60% da capacidade produtiva de uma empresa — e geram prejuízo líquido quando o "custo de servir" é calculado corretamente.
O problema é que esse dado raramente existe na contabilidade tradicional. O custo de servir por cliente não aparece no DRE; ele existe no processo — no tempo de suporte, nos fluxos de exceção, nas customizações que só aquele segmento exige.
É aqui que o Design entra como auditoria operacional. O mapeamento da jornada do cliente, quando feito com foco em eficiência, produz um mapa de custo real por touchpoint. É um dado que o CFO geralmente não possui e que, quando revelado, muda completamente o critério de decisão sobre onde cortar.
O caso Fiat Chrysler
Em 2009, Sergio Marchionne assumiu a Fiat Chrysler em colapso. A decisão mais contraintuitiva que tomou não foi apenas renegociar dívidas, mas redesenhar a arquitetura técnica do portfólio.
Ele percebeu que a empresa perdia fortunas desenhando chassis e componentes diferentes para carros que atendiam a propósitos similares. O "Design" de Marchionne foi a unificação de plataformas. Ao eliminar linhas redundantes e forçar a modularidade, ele reduziu drasticamente o custo de desenvolvimento e produção.
A receita caiu 18% nos primeiros dois anos, mas o EBIT dobrou. Ele não cortou o que parecia grande; cortou a complexidade invisível que o Design de produto mal planejado havia criado.
Decisão 2: Precificar valor, não "custo + margem"
Bain & Company documentou que cada 1% de aumento de preço gera, em média, mais impacto na margem do que uma redução de 10% nos custos variáveis. A aritmética é simples, mas a execução é difícil porque o repricing exige saber o que o cliente percebe como valor diferencial.
A maioria das empresas em crise mantém o modelo cost-plus (margem alvo sobre o custo). O resultado? A empresa sai da reestruturação com custos menores, mas com o mesmo problema de competitividade. Em 36 meses, está no mesmo lugar.
Value-based pricing não é uma decisão financeira. É uma decisão de Design. Para precificar com base no valor, é preciso saber o que o cliente prioriza — e isso exige pesquisa qualitativa, prototipação de proposta de valor e o redesenho da comunicação do produto para que o diferencial seja óbvio antes da negociação do preço.
O caso Danaher
A Danaher Corporation é famosa por turnarounds seriais. Seu método (DBS) incluía sistematicamente o repricing baseado no valor entregue, não no custo de fabricação. Em 5 anos, o EBITDA médio das subsidiárias adquiridas saltava de 8% para 21%. A alavanca central foi a redefinição do que a empresa vendia e como esse valor era "desenhado" para o cliente.
Decisão 3: Redesenhar o modelo operacional antes de escalar
Crescimento sobre modelo quebrado é a receita para uma crise maior em 18 meses. A decisão contraintuitiva — e que aparece nos casos bem-sucedidos — é estancar a expansão para mapear o custo real por processo.
É exatamente o que o Service Design faz: identificar onde a operação gera complexidade sem gerar valor. Eliminar. Simplificar. Só então escalar.
O caso Best Buy
Em 2012, a Best Buy estava à beira da irrelevância. Hubert Joly, o novo CEO, em vez de focar apenas no fechamento em massa de lojas físicas, redesenhou o custo de servir dentro delas.
Ele implementou o modelo shop-in-shop: vendeu o espaço das prateleiras para gigantes como Samsung e Apple, que passaram a gerir suas próprias operações e estoques dentro da Best Buy.
Estoque externo. Receita interna. * A margem operacional saiu de 1,8% para 5,1% em 18 meses.
O modelo não surgiu de uma planilha, mas de uma leitura de Service Design: como o cliente usava a loja e como redistribuir os custos desse sistema para aumentar a eficiência.
Por que a maioria das reestruturações falha?
O fracasso costuma vir de três erros que são o espelho negativo das decisões acima:
Cortar sem mapa de processo: Demissões sem critério criam buracos de capacidade que custam mais para recompor depois.
Comunicar tarde demais: A incerteza faz os melhores talentos saírem primeiro.
Reestruturar sem reposicionar: É cirurgia de custo sem tratar a causa. O problema volta em 24 meses.
O que esses casos têm em comum
Nenhum desses CEOs contratou Design para fazer um rebranding ou um novo logo. O Design foi acionado como a função que torna visível o que os dados financeiros não mostram.
Mapa de custo-por-jornada. Pesquisa de valor percebido. Service Blueprint. Análise de custo-por-touchpoint. Essas são ferramentas de Design, mas o entregável é puramente Negócio.
A pergunta que fica é simples: na sua empresa, o Design está sendo usado para "colorir" decisões já tomadas ou para informar quais decisões devem ser tomadas?
A diferença entre as duas posições pode chegar a 80% de margem.
Gostou dessa análise? Qual dessas três alavancas você sente que é a mais negligenciada na sua operação hoje? Comente abaixo.
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